ARTICULOS SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE

La excelencia operativa y el Servicio al Cliente, un matrimonio indivisible!!

La excelencia operacional es un anhelo de todas las empresas, muchos recursos se dedican a su implementación; pero, ¿qué sucede si la misma no se concibe a partir del cliente, su objetivo primordial? Aquí le contamos como se construye la excelencia operacional a partir del cliente.

La anterior es una verdad incuestionable, porque la primera se consigue mediante el uso intensivo de indicadores de gestión para todas las áreas de la organización, la búsqueda permanente de procedimientos que solo incluyan actividades que agreguen valor al mismo y no se llenen de exigencias inútiles, el cumplimiento de los acuerdos hechos con los proveedores para garantizar que no se pierdan los beneficios pactados y muchos otros elementos adicionales que sería largo enumerar. El Servicio al Cliente por su lado apunta al mismo objetivo y para conseguir que sea excelentemente percibido por ellos, requiere la misma calidad en los procedimientos con el ingrediente adicional que éstos deberán elaborarse y modificarse cada que sea necesario, teniendo el cuidado de colocarles cara de cliente para que sea él quien sentirá a través de sus contactos con la empresa que ella piensa en su satisfacción plena.

El Servicio al Cliente es el área que tiene la responsabilidad de conocer y evaluar todos los puntos de falla en la implementación de las normas, políticas y procedimientos; recibe directamente de los afectados la información sobre los aspectos puntuales que no están funcionando bien y ello es perfectamente entendible ya que las organizaciones están compuestas por seres humanos que en el día a día dentro de sus múltiples actividades están sujetas a cometer errores por acción u omisión.

El área de Servicio al Cliente en contacto directo con las personas o entidades afectadas por las fallas deberá entonces proceder a analizar con detenimiento si la misma es puntual y aislada o por el contrario se presenta por fallas en el diseño del procedimientos, la norma no consulta los intereses de los clientes y los violenta o afecta de manera sustancial o por el contrario, solo requiere de un poco más de información aclaratoria para que sea bien comprendida y por lo tanto no cause las dificultades que aparenta. Para que todo esto se pueda corregir, la Dirección de Servicio debe disponer de los siguientes recursos:

• Un software de gestión que permita mantener la información histórica de las interacciones con los clientes, detectar sus motivos de queja, reclamo o petición de información debidamente registrados históricamente, de tal manera que pueda calcular la magnitud del problema y proceder en consecuencia.

• Una PARAMETRIZACIÓN adecuada de los motivos y causas de los contactos, que permitan a la Administración extraer información estadística de los contactos y sus causas. Es decir, la parametrización permite que la información sea consistente y su análisis permita conclusiones y acciones claras.

• Dicha parametrización debe ser complementada con PROCEDIMIENTOS adecuados que le coloquen “piso a tierra” a las interacciones con los clientes. Debemos recordar que los procedimientos tienen que cambiar permanentemente ya que el cliente cambia todos los días como lo expresábamos en un artículo reciente. También es necesario considerar que los procedimientos tienen que hacerse con “cara de cliente”; es decir, deben permitir colocar al cliente en el escritorio de cada funcionario para que sepa éste la necesidad que tiene de respuestas rápidas, claras, transparentes.

• Los procedimientos deben enmarcarse dentro de las normas y políticas que rigen en la empresa y por ningún motivo pueden violentar el espíritu que las anima, pero también es cierto que si fuere necesario y éstas afectan los intereses de los clientes, pueden replantearse para hacerlas coincidir; en cuyo caso, la empresa estará dando un paso claro en el camino de establecer una real CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE.

• SOCIALIZAR LOS PROCEDIMIENTOS en toda la empresa, garantizando que todas las personas que estén de cara al cliente los conozcan y apliquen. Lo anterior debe implicar CAPACITACION a todos los niveles para que las personas entiendan el espíritu que anima los mismos y la necesidad de mantener disciplina y método en el registro de las interacciones con todos los clientes.

• Por último, se requiere CONTROL SISTEMATICO de las interacciones por parte de la Dirección de Servicio al Cliente para descubrir aquellos puntos de contacto que más problemas o satisfacción están generando con el fin de, corregir los puntos críticos y reforzar los positivos.

• Además, ese control permitirá construir los INDICADORES DE CLIENTES que servirán para soportar las decisiones de la Dirección General de la empresa que los afecten y además, servirá para colocar a la Dirección de Servicio al Cliente en el nivel adecuado de la ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA.

Como podemos apreciar, el camino de la EXCELENCIA OPERACIONAL esta marcado por un trabajo arduo, planificado, con objetivos claros que favorecen al cliente en primer lugar, pero también de manera directa a la empresa ya que evita re-procesos, reclamos, presiona la excelencia operativa de los outsourcing y genera un clima general de bienestar asociado a una organización armónica y concebida desde el cliente como actor principal.

 

 

Escuche bien: ante la crisis, más cliente!!

 

Los expertos coinciden en la necesidad de darle al cliente actual valor agregado que garantice su lealtad y, el Servicio al Cliente es lo que más aprecian los consumidores. Aprecie las responsabilidades de esta División y actúe en consecuencia

Es un hecho incontrovertible, estamos en medio de una crisis profunda; la más grave de los últimos 50 años. La economía latinoamericana no crecerá este año y esto es que no decrezca. Su efecto lo sentiremos todos, las empresas grandes, medianas, pequeñas y micro resentirán sus efectos en mayores dificultades para vender, para cobrar sus carteras y por supuesto, para conservar los empleos que tienen generados. Ranjay Gulati, Profesor de Administración de Empresas de Harvard Bussines School y uno de los 10 académicos más citados en economía y negocios durante los últimos 10 años, Asesor de Presidentes de Corporaciones como General Electric, Honda, Abbott, Meck Sharp and Dome, etc; ha dicho en una reciente visita a Colombia que las empresas que se concentren en llevar valor a sus clientes, que busquen centrarse en el cliente a un nuevo nivel podrán salir bien libradas; pero para resumir sus opiniones ha dicho con claridad absoluta: “…ante la crisis, más cliente….” Pero debemos tener en cuenta que hace énfasis en que no se trata de dar más servicios gratuitos, y por deducción lógica infiero que habla claramente de la plena satisfacción por el Servicio, como ese valor agregado que hoy más que nunca el cliente está dispuesto a valorar. Por último advirtió Gulati sobre la necesidad de que los Gerentes no piensen en rebajas y recortes de costos y gastos indiscriminadamente, más bien deben pensar dice él; en qué recorto y en qué gasto más.

Para muchas empresas, el Servicio al Cliente es solo administración de Quejas y Reclamos; quienes eso consideran, asumen que el cliente es solamente una fuente de gastos y costos y no lo consideran un ACTIVO ESTRATEGICO. Realmente estas épocas de dificultades para las empresas deben ser de cambios en su orientación estratégica. Los Gerentes y Dueños de empresas grandes o pequeñas deben reconsiderar profundamente su visión sobre el cliente actual y para hacerlo tienen que equilibrar un poco su estructura de administración.

Para empezar deben decidirse por tener un Director de Servicio al Cliente que dependa directamente de la Gerencia para que pueda convertir sus propuestas en acciones rápidas.

Un buen Director de Servicio al Cliente tiene que ser una persona de extracción comercial porque sus responsabilidades empiezan por conseguir que, a través de un excelente servicio a los clientes actuales, éste sea cada vez más fiel y leal. Una serie importante de funciones esperan a ese Director de Servicio al Cliente; veamos algunas:

• Colocará al cliente en el centro de todo lo que diga, haga y decida la empresa. De esa manera garantiza la creación de una real CULTURA DE SERVICIO. Para conseguirlo tendrá que contar con la ayuda fuerte y decidida del Gerente o Dueño.

• Utilizará la segmentación de la base de clientes a fin de garantizarle un servicio con valor agregado a aquellos de alto valor para la empresa. Con ese servicio diferenciado garantizará el éxito en las estrategias de venta cruzada. Además, a partir de ella, diseñará ESTRATEGIAS DIFERENCIADAS DE SERVICIO para garantizar la fidelidad a la filosofía CRM en las relaciones.

• Las EXPERIENCIAS DE CLIENTE que le produzcan a los clientes un impacto de alto valor diferenciador serán su prioridad. El cliente de hoy es realmente emocional, es leal a los proveedores que lo reconocen, le dan importancia, le generan experiencias memorables y sorprendentes.

• Mediante el uso de tecnología básica tendrá que conseguir los medios para asegurarle al cliente su presencia en tiempo real. Le dirá adiós a la “cultura de la agenda” según la cual todos en la empresa (vendedores, secretarias, atención telefónica, etc) registran en agendas todas las interacciones con los clientes.

• Mantendrá estadísticas actualizadas sobre todas las interacciones con los clientes a fin de que las decisiones de la Gerencia y los demás Directores Comerciales, estén debidamente soportadas en información histórica.

• Buscará un servicio telefónico eficiente, fácil de acceder por el cliente, con registro de todas las interacciones, con personal capacitado para garantizarle al cliente respuesta rápida a su necesidades,

Muchas otras responsabilidades como, la generación de ingresos a través de la excelencia en el servicio, la contratación de personas con real VOCACION DE SERVICIO para atender al cliente en cualquier instancia y sobre todo, la creación de un servicio proactivo, no reactivo; serán motivo de sus preocupaciones. Buscará la excelencia operativa mediante la construcción de procedimientos que impacten todas las áreas de la empresa y en su diseño procurará que el cliente este siempre presente para garantizarle una relación ágil, fácil, llena de experiencias ricas en decisiones y transparencia. Como se podrá apreciar, estamos ante un funcionario que realmente necesitan las empresas modernas para estas épocas de recesión.

Estoy seguro que todos aquellos Gerentes y Ejecutivos de empresas en América Latina que lean estas líneas coincidirán conmigo que las afirmaciones expresadas en este artículo contribuyen a mejorar su visión sobre el cliente actual y que para hacerlo, deben iniciar por una buena División de Servicio al Cliente con la cual encontrarán una forma creativa de afrontar la crisis y muy seguramente, diferenciarse de la competencia sin riesgos de que los imiten. Por último recomendamos que para pasar de un servicio que solo atienda quejas y reclamos a otro que ejecute todo lo que hemos descrito anteriormente, deben conseguir un buen asesor que les permita hacer ese tránsito de manera ágil, efectiva y seria.

 

 

 

Segmente su base de clientes y sea exitoso

La segmentación de la base de clientes es una estrategia importantísima en la definición de las relaciones con sus clientes, aquí tiene diferentes opciones de acometerla.

Los seres humanos de hoy deseamos ser reconocidos, claro, cuando un cliente llega a mantener una relación estrecha en tiempo o en volumen de compras a un mismo proveedor, también desea serlo. Pero evidentemente, para que esllo suceda, la empresa debe estudiar su comportamiento histórico, analizarlo desde diferentes ángulos y actuar en consecuencia. Lastimosamente ello no se da en casi ninguna empresa.

La segmentación de los clientes es necesaria para priorizar y soportar las estrategias de ventas, para darle una mayor garantía de eficiencia y eficacia a las campañas de mercadeo, para entregar mensajes diferenciados a cada cliente según su valor para la compañía. No se puede negar que en la medida que los mensajes tengan una dirección más personalizada, tendrán mayor posibilidad de impactar positivamente al cliente y además, la recordación del mismo y su referencia a los amigos, vecinos o compañeros será mayor; también la segmentación de los clientes tiene que ver fuertemente con las actividades de servicio porque permiten a los funcionarios de cara al cliente entregar respuestas adecuadas a sus expectativas, generar experiencias de cliente de mayor impacto para ellos, dan poder a los funcionarios para tomar decisiones y entregar respuestas acordes con lo que el cliente vale; porque en función del valor del cliente, el funcionario tiene que reaccionar ante sus reclamos, quejas o peticiones, adoptará posiciones y responderá ante las intenciones de retiro del cliente a fin de preparar propuestas de alto contenido y valor para que no se produzca su deserción.

Desde el punto de vista del cliente siempre es necesario tener presente que éste busca reconocimiento de parte de su proveedor y lo exige como parte de su lealtad y por ello, la valoración de su vínculo con la empresa es necesario para hacérselo saber y poder expresarle los derechos con que cuenta por el hecho de ser un cliente de alto valor, las exigencias que podrá hacerle a la empresa y por los cuales ella siempre responderá. Será posible prestar un servicio excelente con actividades y propuestas diferenciadas acordes con su valor y en relación a ellas, se irá ganando posición en la mente del consumidor para aumentar su imagen de marca de manera simple y de bajo costo.

Muchas formas de segmentar existen que van desde las simples relacionadas con el valor de las compras del clientes cada período determinado, la lealtad del cliente medida en términos de su permanencia, la utilidad que genera el cliente en sus compras históricas, la cantidad de productos del portafolio que el cliente adquiere a la empresa, la frecuencia de sus compras o visitas a los puntos de venta, etc. También se puede segmentar a los clientes según variables socio-demográficas como edad, sexo, estrato, profesión, estado civil. Existen otras formas que valoran a los clientes por sus actitudes; los que se quejan, los que visitan, los que compran o no, los que critican, sugieren, aportan y construyen, etc. Daemon Quest, una firma española especializada en marketing de clientes nos sugiere un tipo de segmentación definido a partir de la valoración de los clientes por su estilo de vida y surgen definiciones como: DINK – doble ingreso, sin hijos (double income, no kids) – que compaginan lujo y descuentos; DISK – por doble ingreso, varios hijos ( double income, several kids – que gastan en tecnología; SINO – por ingreso sencillo, sin obligaciones ( several income, no obligations) – quienes dedican el 40% a ocio y turismo; LAT – por “live apart together” o que son parejas que no viven juntas – que gustan de restaurantes, teatro y decoración, vestuario; BOBO – por burgueses y bohemios – que disfrutan de un estilo de vida fresco y sibarita; SIMPLIFIERS – por jóvenes y adinerados – que gastan en carros lujosos, apartamentos costosos, y su debilidad es mostrar su poderío económico.

Pero existe una tecnología que garantiza una valoración de los clientes con una mirada de 360° sobre el mismo. SCORING es el término con que se conoce y es utilizada con mucha intensidad por las entidades financieras en la evaluación de los clientes nuevos, para medir los riesgos de cartera; por las empresas de telecomunicaciones para la aceptación de clientes nuevos, medir los riesgos de cartera, la propensión a comprar más productos de su portafolio, la probabilidad de deserción del cliente y los riesgos de fraude. El score es un modelo estadístico que predice la probabilidad de ocurrencia de un determinado evento para un sujeto de quien se conocen una multitud de informaciones socio-demográficas, de actitud, comportamiento, etc. Se pueden analizar históricamente 150 ó 200 variables del mismo sujeto y de acuerdo a ello, concluir probabilidades de permanencia, propensión a comprar, a defraudar, a pagar oportunamente o no, etc.

Vale la pena que las empresas analicen más a fondo esta tecnología del scoring para segmentar su base de clientes y de acuerdo a sus resultados diseñar estrategias de relacionamiento uno a uno con sus clientes y así conseguir diferenciarse de la competencia y afrontar con éxito los retos de la globalización. Cualquier inversión que se haga en esta tecnología repercutirá indiscutiblemente en una aproximación a los clientes mucho más certera y si la empresa logra montar una matriz de segmentación que reúna en una sola clasificación a los clientes según su probabilidad de pago oportuno o no, la propensión a consumir más productos de su portafolio y la mayor o menor probabilidad de retiro; logrará una segmentación de altísima posibilidad de éxito en el relacionamiento con sus clientes.

 

5 términos inspiradores en Servicio al Cliente

Voy a decirles algo que me parece de la mayor importancia en Servicio y que debe orientar las actuaciones y decisiones de todas aquellas personas que; en las empresas, tienen la responsabilidad de construir experiencias memorables de cliente.

5 expresiones son realmente inspiradoras en Servicio; es decir, sugieren o iluminan las actuaciones de los funcionarios responsables del servicio y cualquiera de ellas produce en el cliente que las recibe, un impacto que lo transforma: alegría y felicidad, fascinación, memorabilidad, sorpresa y expresividad. A cada una de ellas dedicaré unos momentos.

• Alegría y felicidad: Nada más satisfactorio que apreciar el sentimiento de alegría de un cliente cuando la respuesta a sus inquietudes, sugerencias o deseos se entrega con rapidez, se le da la razón sin dudar cuando la tiene, o se le entregan justificaciones claras y sin trucos, que justifiquen plenamente la negación a las mismas. La alegría de quien siente que valoran su tiempo, que existe real interés en el funcionario para resolver su problema. La felicidad de saber que es reconocido y apreciado. La felicidad de encontrar un funcionario contento con su trabajo y decidido a entender sus necesidades. El Servicio al Cliente tiene que ser diseñado para producir emociones y por ello es necesario que a prestarlo sean llamadas personas emocionalmente exuberantes. Por supuesto que lo emocional es contrario a lo “cool”; es decir, frío, tranquilo y reservado.

• Fascinación: El diccionario Larousse describe la palabra en términos de encantar, deslumbrar, seducir. Eso es lo que queremos tener los clientes en cada contacto con nuestro proveedor. El encanto de ver gente agradable – que no bonita -, bien presentada, con una sonrisa que denota satisfacción por el trabajo, por la empresa, por su posición en ella y las posibilidades que tiene de entregarse a sus clientes con especial vocación de servicio. Deslumbrados cuando apreciamos una decisión sorpresiva y positiva que nos muestra una persona que asume un riesgo para satisfacernos. En fin, seducidos por un comentario oportuno, alegre y que muestra real interés en el cliente.

• Memorabilidad: Esta se produce cuando el contacto con la empresa resulta especialmente positivo y deja en la mente del cliente una huella imborrable que lo obliga a reproducirlo con sus allegados, amigos, compañeros de trabajo. Memorabilidad que se traduce en la referencia permanente al funcionario y la empresa, que lleva al cliente a buscar más información sobre su proveedor y profundizar en su conocimiento para comprar más de sus productos o servicios con la seguridad de quien siente que encontró un proveedor con funcionarios realmente diferentes, honestos, claros, rápidos, creativos.

• Sorpresa: Eso es lo que se produce cuando el cliente encuentra que las normas y políticas de la empresa no son obstáculo para producir respuestas adecuadas a sus requerimientos, cuando la empresa corrige sus errores y hace saber que lo hizo por causa de los acertados comentarios de sus clientes, sorpresa cuando este logra encontrar un Directivo que acepta escucharlo y le otorga su tiempo con amabilidad, le entrega la información para poderlo contactar nuevamente y no se esconde. Sorpresa cuando los funcionarios no se refieren al cliente en términos despectivos o ausentes. Para producir sorpresas en Servicio al Cliente se requiere personas deseosas de producirlas, proclives a generarlas y por ello el proceso de selección de personal para puestos de cara al cliente tiene que ser hecho con una definición clara de las competencias que deben reunir los candidatos y para conseguir eso que tanto quieren los clientes: sorpresas, y además agradables.

• Expresividad: Existen personas que tienen una presencia física y una personalidad que producen en quienes tienen al frente una sensación de agrado inmediato. Su palabras, dichos, el movimiento de sus manos, de sus ojos, la forma en que refuerzan cada palabra con un movimiento de su cuerpo; produce en el interlocutor una sensación de deleite y placer inmediato. Ese tipo de personas crean tal seguridad en las respuestas entregadas, que el cliente se conecta con ellas y acepta sin dudar sus afirmaciones.

Cuanto me gustaría que estas líneas fueran leídas con detenimiento por los responsables Directores de Servicio al Cliente en las empresas y trataran de construir los medios para que ellas fueran hechas realidad por sus funcionarios; desafortunadamente, todavía siguen muy apegados al simple cumplimiento del deber en atender las quejas y reclamos y no han dado el paso necesario para convertir su actividad y la de sus funcionarios, en una realmente estratégica y productora de diferencias inigualables por la competencia.

Estas 5 expresiones inspiradoras son realmente desconocidas entre casi todos los funcionarios que las empresas colocan de cara al cliente y por ello muchas empresas que entienden la importancia del servicio en su contexto estratégico, sienten la frustración de no producir en sus clientes el impacto que quisieran; es decir, no se explican la razón por la cual con procedimientos expeditos y construidos con clara orientación hacia la producción de satisfacción en el cliente, esta no se produce y la razón termina siendo esa: los primeros inspiradores tiene que ser los Directores de Servicio al Cliente y las competencias de sus funcionarios tienen que definirse al área de Recursos Humanos con mucha claridad y el proceso de selección así como la remuneración de los funcionarios debe ser diferenciada. Conseguir personas con el perfil definido de servicio es más difícil de lo normal

 

 

¿El cliente siempre tiene la razón? (IV – lecciones para tiempos de crisis)

El cliente sabe que somos su mejor opción cuando trabajamos con creatividad, alto compromiso y altos estándares dentro del componente imagen-posicionamiento, según lo visto en los artículos II y III. Ahora vayamos a otro componente esencial, basado en la historia y los aportes de Carlos Mesa, propietario de La Granja, un restaurante de pollos al carbón.

Servicio comienza por Ser:

Carlos es casado, tiene 42 años y está esperando su primer bebé. Fue un sobresaliente alumno en la Universidad Pontificia Bolivariana, “en una de las carreras más costosas de aquel entonces, la arquitectura”. Para solventar sus gastos, se asoció con un compañero de la facultad y juntos crearon una miniempresa de confecciones. Comenzaron con una producción de cien pantalones jeans. Los vendieron en un par de días. Duplicaron la producción, y al cabo de cinco días ya no les quedaba ni uno solo…

No lo podían creer. Éxito inmediato. Los estudiantes de arquitectura se entusiasmaron y crearon la marca Cemento10 para sus jeans y sus camisas. Mientras el negocio prosperaba, Carlos recibió su diploma y comenzó a recibir llamadas de algunas firmas constructoras para desarrollar diseños. Había ingresado al mundo profesional con el pie derecho.

Tiempo después se independizó de su socio y abrió las puertas de un local en un exclusivo sector comercial. Allí siguió vendiendo prendas con su marca y, a la vez, continuó ejerciendo su profesión, “pero ya en la segunda fase, mucho más interesante: me dediqué a los proyectos asociativos, a diseñar conjuntos de viviendas para personas de mi círculo social y de otras que me buscaban por recomendación. Decidí cerrar el almacén de ropa y me consagré por completo a los proyectos de construcción”.

Fue justo en esta etapa cuando aprendió una importante lección relacionada con la calidad en el servicio, con la satisfacción del cliente:

“Tradicionalmente, la relación entre arquitecto y cliente es de imposición de criterios por parte del primero. Les dicen a los clientes, a veces en forma discreta, a veces no, que ellos saben perfectamente cómo diseñar un ambiente, un espacio, y que los ocupantes del espacio deben aprender a acomodarse a esos patrones. Nunca estuve de acuerdo con eso”.

“Mientras desarrollaba los proyectos asociativos, me ocupaba y me preocupaba por conocer mejor a los futuros dueños de esos espacios. Conversaba con los aportantes una y otra vez para interpretar, para conocer mejor sus necesidades. Al fin y al cabo, pensaba yo, lo habitual es que una persona o un grupo familiar adquiera un bien inmueble cinco o seis veces en su vida, cuando mucho. Por consiguiente, ofrecer el mejor acompañamiento y la mejor asesoría antes de entregar el bien era lo más indicado, y créame, los aportantes se mostraban muy agradecidos con mi proceder”.

En 1999, mientras Carlos administraba cuatro proyectos a la vez, se desató con toda su fuerza la peor crisis financiera que Colombia hubiera vivido en más de una década. La economía comenzó a registrar índices negativos en forma acelerada y numerosas empresas quebraron. La angustiosa situación obligó al arquitecto a cambiar de actividad en cuestión de meses. Fue entonces cuando tomó la decisión de abrir el restaurante La Granja, en una avenida comercial rodeada de barrios residenciales de clase media y media alta:

“Mi pasión era y sigue siendo la arquitectura, pero ya sabe, nadie se imagina lo que le espera. Y aquí viene la segunda lección, vital, para dueños y empleados de cualquier negocio, en cualquier categoría que estén: convencerse de que las cosas hay que hacerlas bien, con entrega, con dedicación, así no fuera eso lo que habíamos planeado hacer cuando adelantábamos nuestros estudios. Todo el mundo quiere hacer dinero en lo que le gusta, pero si alguno de estos presupuestos falla, por esta o aquella razón, muchos se desmoralizan y hacen las cosas con desdén, con desgano. Son pocas las personas que he conocido que se dicen a sí mismas ‘perfecto, tengo que hacer esto porque no hay otra alternativa, entonces hagámoslo bien y veamos si esto me lleva, de una u otra manera, a ganar buen dinero, a hacer lo que me gusta. Eso hace parte fundamental de lo que yo llamaría LA ARQUITECTURA DEL BUEN SERVICIO, hacer lo mejor, de cara al cliente, por el gusto de hacerlo, no porque coincida o no con nuestra película de bienestar y éxito’”.

Muchas personas fracasan en abrazar, en fundirse con esa manera de sentir y de vivir, afirma Carlos. Y sostiene que esa actitud no aparece de la noche a la mañana: es de estructura, de formación, de escuela hogareña. Sostiene además que servicio es ser, ser ante todo, antes que hacer. Su negocio, como muchos otros, tiene una alta rotación de personal, y no debería ser así, “pero las carencias de estas personas van más allá de sus limitaciones económicas, esa es la verdad. Yo trabajo hombro a hombro con los empleados, les doy apoyo y confianza, pero fíjese cómo son las cosas, entro en conversaciones con ellos y les pregunto: a ver, díganme cuáles son sus sueños, sus aspiraciones, qué los pone a vibrar de la felicidad… Díganme cómo se ven ustedes mismos dentro de tres o cinco años, caray, y no, algunos no saben ni qué responder. Viven el día a día y nada más”.

En diez años, el restaurante ha sido una buena alternativa de ingresos para Carlos. Sigue aspirando a tener su propia firma de asesoría en diseño arquitectónico, pero no se lamenta de haber dado el giro hacia el negocio de restaurantes. De cada diez clientes que tiene en la actualidad, cinco visitan su negocio al menos una vez por semana, y dos de esos cinco no han dejado de acudir desde que abrió sus puertas.

“Claro, año tras año fui aprendiendo cómo ofrecer un pollo al carbón de primera calidad. Los negocios de comida no son fáciles de administrar. Exigen un seguimiento constante y no es fácil delegar tareas en algo que no depende de un simple manejo de inventarios. No se trata sólo de llevar cuentas, o sea, que ayer compré cincuenta pollos y al final del día me quedaron diez”.

Carlos marina los pollos antes de subirlos al asador y siempre trata de prestar un servicio óptimo. “Aquí llegan clientes de todos lados, incluso de barrios muy distantes. Yo me afano en lucirme con los clientes porque eso me hace sentir valioso, importante”.

Y antes de dejar el restaurante, nos deja una tercera lección sobre la calidad del servicio, una en la cual vale la pena hacer hincapié en los entrenamientos y en los procesos de atención y satisfacción. Es la que alude a la percepción del proveedor con respecto al cliente: “Yo he visto cómo se ponen los empleados cuando viene un familiar a visitarlos. Les cambia la expresión del rostro y se afanan para que la visita esté completamente a gusto con la atención y con la comida. Cuando eso pasa, les digo que el trato con el cliente, con cualquier cliente, debería ser así, igualito. Les digo que se imaginen que esa persona que acaba de llegar es su hermano, su primo o su madrecita, que no se me queden cortos, que hagan de cuenta que esta es nuestra casa y que viene una visita muy grata a hacernos compañía”.

“También les digo que se concentren en los detalles. Por ejemplo, si las patatas salen chicas, les digo que no le den al cliente cuatro pequeñitas, sino dos grandes y dos pequeñitas. Y si el pollo está pequeño, pues lo mismo, que tomen un pollo más grande, lo despresen y mezclen presas grandes y pequeñas”.

A Carlos no le preocupa mucho la actual coyuntura recesiva mundial. Lo que hay que preguntarse a menudo, dice él, es si estamos en crisis o si somos crisis. Lo segundo es lo más delicado, porque saldremos de apuros si sabemos de qué estamos hechos, si tenemos la ESTRUCTURA mental, moral y anímica para enfrentar esos retos.

Y cierro este artículo con un testimonio gráfico de este arquitecto con una encomiable y ejemplar estructura de servicio.

¿El cliente siempre tiene la razón? (II)

Continuemos con el formulario de preguntas esenciales que toda empresa debería hacerse periódicamente en su búsqueda de la excelencia en la atención y la satisfacción de sus clientes. En el primer artículo examinamos la vigencia de la discusión sobre la validez de la o las razones planteadas por los clientes y de cómo capitalizarlas a favor del negocio. Concluimos que existen compañías que, al responder con mecanismos de defensa o tácticas dilatorias, se sitúan en el nivel más bajo de la escala de excelencia, y que otras, por el contrario, se han puesto en la tarea de medir y perfeccionar la calidad de las respuestas que ofrecen a sus clientes en circunstancias potencialmente conflictivas.

Luego nos preguntábamos cuántos clientes tiene nuestro negocio: ¿veinte, cien, mil cien, veinte mil? Desde luego, en primera instancia, la respuesta tiende a ser estadística, cuantitativa, pero, mirada desde otra óptica —mucho más especializada, la que abarca los conceptos de segmentación y personalización del servicio, entre otros— la respuesta no puede ser sino esta: todas las empresas tienen UN cliente, uno solo, el que los asesores y ejecutivos atienden en cada momento de contacto, el del momento de la verdad.

Pregunta: ¿Cuándo sabe el cliente que somos su mejor opción?

Respuesta:

Son muchos los componentes estratégicos en el momento crítico de la vinculación, pero algunos juegan un papel definitivo en el asentimiento del cliente que queremos conquistar.

Uno de ellos es la Imagen y Posicionamiento:

El primer acercamiento a un negocio es sensorial-intuitivo y, en segundo orden, racional. Los buenos publicistas nunca subestiman la suprema verdad de que deben esmerarse al máximo en pintar sus mensajes de forma tal que induzcan al cliente a querer echarles un segundo y un tercer vistazo, a querer hacer algo al respecto.

El “sí quiero” de los clientes está firmemente ligado a una imagen seductora, deslumbrante, innovadora, cargada de promesas, satisfacciones, ventajas y beneficios. La publicidad puede ser el primer contacto, pero no el único. De hecho, como hace tiempo vienen repitiéndolo los gurúes del servicio, el contacto publicitario puede ser, en mayor o menor medida, casi irreal —a veces surrealista—, una piecita teatral con fondos musicales pegajosos y exceso de bondades. Junto con él, sin él o después de él viene el contacto tangible y directo con la compañía, mucho más definitivo, por supuesto.

Vamos a recrear una situación de contacto inicial con Pymes, por ejemplo, con negocios pequeños. Estos negocios carecen, por lo general, de jugosos presupuestos publicitarios y de otras estrategias de marketing para atraer a sus clientes. Su gestión suele consistir en un aviso de mediano tamaño en las páginas amarillas, en una base de datos adquirida en la cámara de comercio de la ciudad y en la labor de un reducido número de vendedores.

Supongamos que, cierto día, usted y yo caminamos por una importante avenida. Días atrás hemos venido discutiendo sobre la necesidad de buscar un nuevo transportador de mercancía, uno que opere muy cerca de nosotros, pues la frecuencia de despachos es alta y la cercanía con el despachador nos brindaría una gran ventaja para cumplir con el factor justo a tiempo y para ahorrar costos. Cruzamos al otro lado de la calle y de repente nos encontramos con esta imagen (ver foto 1).

Hummm, sí, nos detenemos un momento, echamos un vistazo en redondo y comprobamos que, en efecto, se trata de un pequeño local de recibo de mercancías. Está situado a sólo dos calles de la bodega de nuestro negocio. Tiene una gran ventaja competitiva, pero… pero… ¿Seduce, cautiva, llama, espolea la curiosidad, entra por los ojos? ¿Será difícil deducir cuál fue la primera impresión que nos causó? Cualquier negocio in situ habla por sí solo. El uso o el abuso de los espacios envía al recién llegado (mal podríamos llamarlo cliente) más de mil palabras de cómo se administra ese negocio.

“Bueno, esteee, la mercancía, cargue y descargue, ustedes entienden… ¡No es un restaurante de la zona rosa, ni es el lobby de un hotel, amigos míos!”, podría argüir el administrador. “¿Y si mis cajas llegan perforadas, deformadas o con derrames de café? ¿Son solo cajas, no? Es que observando el estado de la pared, la botella vacía de gaseosa, usted entiende…”. Podríamos replicar nosotros.

Ingresemos al local y observemos más en detalle… (Ver foto 2).

¿Impresionados? Pues no, gratamente impresionados, todavía no. (Ver foto 3).

¿Realmente esos son los módulos de atención al cliente o son dos sofisticadas unidades de simulación de vuelos? Nosotros diríamos que la encargada, apenas visible, está operando los controles de las rutas aéreas (¿) y terrestres con equipos de última generación. Es más, la chica tardó unos quince segundos en detectar nuestra presencia. Probablemente está absorta en el rastreo del GPS múltiple del panel que tiene a la vista…

¿Cómo vamos con el approuch, con las impresiones sensoriales-intuitivas y las expectativas que nos estamos formando sobre este pequeño negocio de despacho de mercancías? Está muy cerca de una importante necesidad nuestra, pero… Mejor nos despedimos cortésmente de la empleada, damos media vuelta y lo pensamos dos veces. Veremos qué otra solución podemos encontrar…

He ahí un sencillo ejercicio, un caso que demuestra cuáles podrían ser las consecuencias de justificar y mantener un bajo nivel en imagen y posicionamiento. En el siguiente artículo ilustraremos lo opuesto.

 

¿El cliente siempre tiene la razón? (III)

¿Cuándo sabe el cliente que somos su mejor opción? En el artículo II formulamos esta tercera pregunta esencial que toda empresa debería hacerse periódicamente en su búsqueda de la excelencia en la atención y la satisfacción de sus clientes. Veíamos que el momento crítico de la vinculación de un nuevo cliente viene precedido por la imagen y el posicionamiento del negocio, bien sea por medio de las campañas mercadeo-publicitarias o por el contacto directo que el cliente potencial tiene con los tangibles y los intangibles del mismo.

De ahí la importancia de formularnos más y más preguntas en torno de esa pregunta matriz, de descender a cuestionamientos más y más específicos para perfeccionar la calidad de las mediciones y evaluaciones: ¿Cómo hemos construido esa imagen? ¿Cómo estamos construyendo esa imagen? ¿Cómo la mantenemos? ¿Cómo la refrescamos? ¿Cómo la diversificamos? ¿Cómo la hacemos creíble, confiable, a prueba de sorpresas desagradables, de contradicciones y decepciones?

Enseguida analizamos que la imagen y el posicionamiento deben consolidarse en el momento mismo en que los clientes —los actuales y los nuevos— ponen un pie en nuestro negocio. Si logramos atraer a los clientes potenciales con una campaña seductora y deslumbrante, cargada de promesas y beneficios, sin duda hemos cumplido con el sinequanon de “la primera impresión es la que vale”. No obstante, tengamos en cuenta que, en muchos casos, la segunda impresión —aquella que se produce cuando hacemos las primeras llamadas, cuando recibimos la respuesta a nuestro primer correo o cuando visitamos por primera vez las instalaciones, las sucursales, los tangibles del negocio— es la definitiva. Y es apenas lógico, porque el cliente es cada vez más perceptivo, más educado, más informado, más selectivo, más exigente. Para él debería existir total coherencia entre el encanto azucarado de las estrategias de contacto y el provecho real que obtiene del producto o del producto-servicio.

De hecho, si hablamos de excelencia en la atención y la satisfacción de los clientes —a mi juicio, dos términos diferenciables, como lo he sustentado en artículos anteriores— las organizaciones de primera clase deben estar altamente comprometidas con la tercera, con la octava y con la undécima buena impresión que de ellas se formen sus clientes. Podríamos decir que una elevada meta de las empresas de categoría competitiva a nivel mundial consiste en crear y mantener las buenas impresiones, a toda hora, en todo lugar, a toda costa y por parte de todos y cada uno de los empleados… Hasta podría convertirse en un bonito eslogan: “En… nos esmeramos para que usted siga muy bien impresionado, hoy, mañana y toda la semana”. Se podría diseñar, incluso, toda una gestión alrededor del mantenimiento y el enriquecimiento de las buenas impresiones de los clientes.

En el artículo II recreamos el caso de una Pyme de transporte de mercancías. A partir de la secuencia fotográfica agregada, fuimos ilustrando, hipotéticamente, el feliz descubrimiento de un posible proveedor, los beneficios que a primera vista nos ofrecía, el conjunto de percepciones —que, a la postre, nos llevaron a poner en duda la calidad del servicio— y la cortedad del administrador para encontrar respuestas —y propuestas— satisfactorias o mitigadoras del impacto negativo que produjeron ciertos tangibles de su local de recepción de mercancías.

Tenemos allí cuatro momentos, cuatro fases críticas de lo que podría ocurrir cuando accedemos por primera vez a un negocio, cuatro momentos que jugarán, a veces en cuestión de minutos, a favor o en contra nuestra. Desde luego, sería utilísimo practicar un ejercicio similar con negocios de mayores dimensiones y de diversos sectores productivos y de servicios, pero el caso citado nos permitió obtener de manera expedita un concepto claro de lo que representa otorgar ventajas a la competencia y de por qué titubean o se esfuman los visitantes —que no clientes— desde el primer contacto.

Las artimañas de Artimañas

Ahora entremos a estudiar un caso exitoso de imagen y posicionamiento, también en pequeña escala. Es ciento por ciento real, y con nombres propios. Adriana Posada y Juan Diego Acevedo son los propietarios de la miscelánea, que no era tal hace unos cuantos años, sino sólo un taller de pintura en vinilo-acrílico de toda clase de muebles. Artimañas es el nombre del local, y las artimañas de Adriana para atraer a sus compradores son simples, pero elogiables y poderosamente sugestivas. Artimañas sobresale por dos características, dos supervalores, tristemente desagregados en muchos negocios de pequeñas o grandes dimensiones: es deliciosamente acogedor y tiene mucha personalidad.

Como en el caso del artículo II, el menos afortunado, simulemos un acercamiento al local. No lo conocemos y nunca hemos oído hablar de él. Una ejecutiva de la compañía EquisZeta y yo caminamos por el andén de la avenida comercial de un barrio de estrato alto de la ciudad. De repente ella echa un vistazo a un escaparate —en Colombia usamos el término “vitrina”— se echa a reír, me toma del brazo y me pide que observe lo que dice allí…

Sí, allí dice: “No se deje mangonear de nadie, lo que a uno le gusta, le gusta y punto”. ¿Qué tal? Pues bien, surtió efecto. Allí estábamos la ejecutiva y yo parados, atajados, riéndonos de la coloquial invitación. La letra es perfectamente legible, y por demás hermosa. ¿Fue hecha con material adhesivo? Más tarde lo averiguaremos.

Nos dirigimos hacia la entrada y reparamos en el mensaje de este tablero, colocado sobre el dintel. Claro, seguimos disfrutando el descubrimiento. A mi compañera de trabajo y a mí se nos antoja curiosear un poco más… (Ver foto 2).

¿Perfectamente legible, no? Ya se ha establecido un diálogo, todo un acercamiento, un rompehielos, una comunicación original y descomplicada con el cliente sin que mi compañera y yo les hayamos visto el rostro a la o las personas que atienden el negocio. Cruzamos el umbral y nos detenemos a observar… (Ver foto 3).

Se ve bien, y hasta huele bien. Alexandra sonríe, se pone de pie y nos da la bienvenida. Las percepciones sensoriales-intuitivas siguen en ascenso. Estamos complacidos, contentos de encontrarnos allí. Vamos hasta el fondo y echamos otro vistazo… (Foto 4)

Doña Adriana teje esas bufandas en sus ratos libres. Se sienta allí, miren, en el sofá, toma las agujas y los ovillos y a veces conversa con los clientes —cuenta Alexandra.

Calor, color y sabor. No hay duda. El lugar tiene todo el ángel de sus dueños. Nos dirigimos a la esquina opuesta y miren lo que nos encontramos… (Ver foto 5).

Sonreímos de nuevo. El espejito hablador de los cuentos de hadas. Llegados a este punto, comienza el interrogatorio a Juan Diego Acevedo, el socio de Adriana. Ella, por desgracia, no se encontraba en aquel momento. Estaba de vacaciones en los Estados Unidos. ¿Adriana es decoradora? Mmm, sí, pero no —contesta Juan Diego. No es decoradora profesional ni escaparatista, como creo que dicen las revistas especializadas de España, pero podría serlo, como bien pueden darse cuenta ustedes… ¿Y los caracteres de la vitrina, los del espejo? Son manuscritos. Esa es su letra —responde Juan Diego. ¡Bellísima!, exclamamos mi compañera y yo. Y agrego: Purito talento innovador-creativo, puro hemisferio cerebral derecho en acción. Ah, y permítanme les muestro algo… Juan Diego se retira unos instantes y regresa con una agenda de pasta de cuero. Aquí lo tienen —dice. En esta agenda tiene apuntados unos sesenta textos breves, copys como esos del espejo y de la vitrina. Mi compañera y yo le echamos una hojeada y comenzamos a leer en voz alta… (Ver foto 6).

Eso mismo que ustedes están haciendo lo hacen algunos clientes, sobre todo los varones. Se paran al frente de la vitrina y comienzan a leer en voz alta… Bueno, ¿y los cuadros? (Ver foto 7).

Ah, esos los pinto yo en acrílico-vinilo. Como ven, son de pequeño formato. Incluso los clientes mismos nos sugieren ciertas temáticas, como esos cuadros de animales caricaturescos que están allí. Son para las habitaciones de los chicos, y se venden muy bien. Comenzamos en el año 2000 con un anuncio que decía: “No tire sus muebles viejos. Aquí los pintamos como guste y les damos nueva vida”. Así estuvimos durante cuatro años, y ya ven, escuchamos a los clientes y tratamos de darles gusto en lo que podamos —concluye Juan Diego.

Mi acompañante compró una de las bufandas tejidas a mano y yo me llevé el precioso gatito para Estefanía, mi sobrina de tres años.

Pocos días después, esta vez solo, pasé de nuevo frente a la miscelánea Artimañas, y miren lo que encontré… Total, cinco estrellas en imagen y posicionamiento para esta talentosa y amigable pareja de artistas-decoradores.

UNA QUEJA ES UN REGALO, es una oportunidad para mejorar y conocer la opinión del cliente sobre nuestro servicio, porque puede haber clientes insatisfechos que no se quejan, y solo conocemos su malestar cuando se van.

NO ES UN FRACASO, UNA INJUSTICIA, UNA DISCULPA PARA NO PAGAR, detrás de ellas siempre hay información valiosa:

• Nos permiten conocer la percepción que el cliente tiene de nuestros servicios.

• Nos sirve de guía para mejorar, pues nos sirven para corregir defectos o errores que repetimos sistemáticamente sin darnos cuenta.

• Son una oportunidad para afianzar nuestra relación con el cliente, se sentirá atendido, escuchado, y como parte valiosa que aporta información de mejora a la empresa.

• Nos facilitan información acerca de las necesidades y expectativas de los clientes.

SI NO CONOCEMOS EL ERROR, NO PODEMOS EVITAR QUE SE VUELVA A REPETIR, SI NO SABEMOS PORQUE SE HA PRODUCIDO, NO PODREMOS EVITAR QUE SE VUELVA A PRODUCIR. La clave de una gestión óptima de las quejas es que sirvan para reducir al máximo los motivos que las producen.

GESTIONAR BIEN LAS QUEJAS es la mejor manera de fidelizar clientes, puesto que transmite una imagen de empresa interesada en la atención y servicio al cliente.

Cómo reaccionar ante una queja

Cuanto más rápida sea la respuesta de la empresa y más personal sea el método para comunicarla a las personas perjudicadas, mayor satisfacción conseguirá la clientela por el trato recibido.

La persona responsable del error debe anticiparse a la reclamación del cliente, si lo detecta antes que él, en todo caso siempre hay que dar la cara y ponerse en el lugar del cliente, comprender cómo está viviendo el problema. Para ello es importante:

- Escuchar de forma activa la objeción antes de responderla, dejando hablar al cliente, que descargue sobre todo las emociones (frustración, malestar, intranquilidad, desconfianza, contrariedad, etc), que nos de su punto de vista, y los motivos que le inducen a plantear la queja. SI OIMOS PERO NO ESCUCHAMOS (lo que se produce si estamos preparando la defensa antes de que termine el ataque) difícilmente vamos a dejar convencido y satisfecho al cliente.

- Agradecer que nos manifieste su queja, hacerle saber que lo entendemos, que lo vamos a valorar, y que se le va a solucionar y no se va a volver a repetir. Hacerle ver que comprendemos cómo se siente.

- El cliente tiene derecho a quejarse, eso no es discutible y en principio no se le debe quitar la razón, desde luego nunca antes de que se explique completamente, y sin tener pruebas que demuestren lo contrario. Se discuten hechos, no valoraciones. Aunque el cliente no siempre tiene razón en abstracto, sí tiene sus razones, que hay que respetar

Ej. Si llama porque no se le presento en plazo una documentación, solo se le podrá decir que no es así si tenemos delante la documentación con el sello de presentación y se lo podemos enviar. En todo caso lo mejor es hacerle ver que a lo mejor ha habido un mal entendido porque nosotros tenemos la constancia de la presentación y se la enviamos en ese mismo momento.

- Preguntar para obtener la mayor información posible (que es lo que se ha producido, cuando, como, por quién, en qué circunstancias, que documentos o soportes pueden permitirnos valorar lo que se ha producido)

- Asegurarnos bien de que hemos comprendido la objeción antes de dar la respuesta.

- Asumir un plazo para solucionar el problema, indicárselo, y comprometernos a llamarle para confirmárselo.

- Hacer el seguimiento oportuno, para comprobar que se está solucionando su problema.

- No pueden darse excusas (es que no sabía, es que creía, es que pensaba) eludir responsabilidades, echar la culpa a otros o replicar con agresividad.

La comunicación es en estos casos un factor clave, para reducir la tensión, y dejar más satisfecho al cliente. Hay frases mágicas como:

“Me parece importante lo que me comenta.”

“Entiendo su postura.”

“¿Podría aclararme más este punto?”

“Si lo he entendido bien, el problema es que...”

“No se preocupe ahora mismo lo solucionamos.”

“Lo estudiamos y le damos una solución inmediata.”

“Lo que se suele hacer es, pero vamos a buscar la forma más beneficiosa para usted.”

“¿Le parece bien si hacemos….?”

LO MÁS IMPORTANTE, mantener la calma, no ponernos a la defensiva, y no considerarlo un ataque personal, es simplemente un punto de vista a valorar para mejorar. Aunque sea la queja más injusta y desproporcionada del mundo, esto es algo que se puede hacer ver con argumentaciones y con tranquilidad al final de la escucha activa al cliente. Si interrumpimos al cliente para atacar, defendernos o evadirnos lo único que conseguiremos es elevar el grado de insatisfacción y que no se libere la carga emocional que bloquea la solución de cualquier conflicto.

Algunos consejos para gestionar las quejas

1) Tener diseñado un procedimiento de gestión de quejas que sean conocido por todo el personal. Debe incluir como mínimo atención, registro, corrección y evaluación.

2) El registro de las quejas debe contener como mínimo los siguientes datos :

Fecha producción, cliente que reclama, exposición de los motivos y del hecho causante, area de trabajo o departamento al que se refiere, quien atiende la queja, si va dirigida hacia una persona concreta identificarla, causas de la queja (porque se ha producido), efectos o consecuencias, solución propuesta y adoptada, plazo para llevarla a cabo, confirmación de la resolución.

3) Poner a disposición de los clientes sistemas idóneos para que puedan dar a conocer sus quejas y sugerencias sobre la prestación del servicio: una línea telefónica, un buzón de sugerencias, un apartado en la web.

4) Valorar la proporcionalidad y veracidad de las quejas por cliente. Hay clientes que siempre se quejan y satisfacerlos a veces puede no resultar rentable para la empresa.

5) Dar recursos al personal para afrontar quejas, situaciones conflictivas: coaching, habilidades de comunicación, inteligencia emocional, gestión del estrés.

6) Tener una filosofía de aprendizaje de los errores, también para los empleados/as. La gestión interna de errores y quejas debe seguir la misma dinámica que la externa. No se le puede pedir al personal que haga algo por la empresa, que la empresa no hacer por ellos.

7) Hacer un seguimiento de las quejas y una evaluación periódica: nº de quejas, tipos de quejas, frecuencia, periodos, área, tipos de clientes, tiempo de resolución.

Las personas queremos que nos escuchen y que nos comprendan, que nos atiendan como si fuéramos los únicos, y que nos resuelvan. Una queja puede ser una llamada de atención en este triple sentido.

Siguiendo a Maslow, podemos medir la salud y nivel de eficacia de una organización por el tipo de quejas que recibe. Si las quejas son elementales, sobre cuestiones básicas como respetar plazos, no devolver llamadas, estaremos en un nivel de eficacia bajo. A medida que el nivel de las quejas aumenta, no por cuantía sino por contenido, llegando a lo que se conoce como metaqueja: anticiparse a las necesidades del cliente, seguimiento continuado y personalizado, implica que están cubiertas todas las anteriores.